領導的藝術 – 新聞老總談管理

新聞管理的分享和再思 課程參加者   很高興能夠有這數天的交流，難得的是行家可以無私地分享。 本文根據2002 年1 至2 月由香港新聞行政人員協會等舉辦的「傳媒管理課程」研討會中的演講錄音筆錄而成。     全文提要： I. 紀律的重要性 II. 有新的思維角度 III. 同事之間要多了解體諒 IV. 需要求變和交流 V. 新聞工作貴乎有熱誠 VI. 業界和學界可多合作 VII. 理想與現實的平衡 陳淑薇：總結那麼多天的講座，阿標給我們講過如何建立團隊，關偉和我們分享了他如何應付工作、老闆的轉變，以及被要求負責裁員的慘痛經歷。在阿標身上學建立團隊，學會了有不同的人馬，才能有最佳的效果；在關偉身上學懂了在上頭有吩咐時如何拖延。如果你不同意老闆的想法，不要馬上「起身」（辭職），如果關偉有不同意見就「起身」，我們今天不會看到他在亞視製作的許多精彩節目，例如《大西南開發之旅》和《大西北開發之旅》。盧永雄和我們討論了怎樣看錢，陳景祥和我們談了一些報章管理方面的問題，阿波又和我們分享了他的許多個人經歷。   這裏有兩份影印的資料，總結了過往幾個星期的討論，不過只是整本書的一小部份，供「自學自用」，我查閱過最新建議的版權諮詢文件，不屬於盜印的。第一份資料講權力的運用，在座各位多是中層，也有像阿波這些接近老闆權力架構的階層，我們都有不同的權力在手，但怎樣才算運用適宜、令人舒服接受並且有紀律地工作呢？大家看看會有些幫助。第二份資料是點列式的，很容易看，對每日工作、待人處世也會有幫助。     要律人先律己   以我個人經驗來說，要令你的編輯部有紀律，首先是自己有紀律，所以我很同意阿波所說的。雖然有些地方我覺得他太嚴格，但能保持自己有紀律並坐言起行，才可以要求他人去做。好像你從不遲到，別人自然也不敢遲到。遇着他人遲到，最好的方法不是責備他，而是比他早到，和他說句早晨，我以往在無綫電視也是這樣。紀律問題必須以身作則，才能得人信服。好像阿波如此嚴厲，《明報》的員工應該很信服他。雖然他說自己獨裁，我想他的思想是開放的。   作為領導者必須具備一些條件，不然又怎得人信服？這些條件包括觀察力、強烈的意志力、工作能力，當然還有掌握資訊渠道。例如你知道老闆甚麼時候有錢、何時加薪、何時裁員等。但我認為最重要還是由自己做起，對新聞有認識，作精明的決定。我們過往的課堂中，羅燦提及「增值」，懂得增值、自律，運用權力時所達至的效果最大。我講這些是希望引起話題，一起檢討我們過去數星期串連在一起的主題。 阮紀宏︰這個課程是否對我有幫助？如何有幫助？似乎是沒有甚麼用。此時講「建立團隊」？現在是裁員的時候，不是講建立啊！阿盧說「看大數」，又與我無關，對我來說遙不可及，到了一千萬的數目，我已經不懂了。這課程是否真的對我們有幫助呢？好像張波所講的自律，我們是學不到的。許多東西似乎只是聽聽，剛才蘇鑰機請我們填問卷，所以一定會思考這個問題。再想深一層，貫穿整個課程，有些東西學了不一定是應用，而是你處於該環境時，你要怎樣決定；就算不是由你作決定，你也要理解那個人為甚麼要如此決定。

在「主場新聞」學到的六件事 余家輝   原來新聞永遠沒有截稿時間，我們必須不斷更新新聞、發掘新的新聞和改變新聞的包裝。 本文根據2014 年9 月由國際記者聯會舉辦的「新媒體的挑戰」研討會中的演講錄音筆錄而成。   全文導讀： I. 死人的指甲仍會生長 II. 在開放式廚房烹飪 III. 首頁不再是首頁 IV. 新聞沒有截稿時間 V. 新聞可以有第二次生命 VI. 網媒要面對可持續性的挑戰 VII. 現場討論 正如大家所知，「主場新聞」營運了兩年，並於2014 年7 月下旬結束，如今已再沒有運作（編按：後來以「立場新聞」復辦）。由開始到突然結束，經歷了整個商業的生命週期，主場新聞可作為個案供分析之用。我將會分享在主場新聞工作時，作為一個總策展人（chief curator）所學到的幾件事。   死人的指甲仍會生長   首先，自從主場新聞結束後，瀏覽人數仍持續上升。為何如此？其實主場新聞的Facebook 專頁早於2014 年7 月26 日結束，但支持者繼續增加，至今已超過廿五萬。我們沒有更新任何東西，為何仍多了過萬的支持者？我們對此感到好奇，但沒有得到滿意的解釋。   其次，在主場新聞工作兩年間，我學懂了如何在開放式廚房煮食。在我們的辦公室中，只有兩張長桌，所有製作內容的同事就在這兩張長桌工作。其他人說的話，大家都能聽得到。所以我們不會也不需要每天舉行編輯會議，如果你有好的主意或甚麼新聞，大聲說出來就可以。這種安排令我們的編輯工作更有效率。   很多人問我們的組織架構，事實上我們沒有所謂的架構。我們有十六個同事，包括兩個編輯、八個記者和兩個負責資訊圖像（infographics）的成員，還有一個負責管理社交媒體，一個兼職影片製作人和兩個負責廣告的銷售員。這就是我們的團隊了。我們來自不同背景，有些是工商管理畢業生，有些則是主修英文。正因為這個多元的背景，令我們有不同的想法。來自傳統媒體的只有我和另一個編輯策展人，我們有很多的創新意念來做實驗，可以讓我們的報道及新聞表現手法，與傳統媒體分別出來。   第三，我學會了主頁（home page）其實可以多於一個。最初我們把不少資源用於開發主場新聞的主頁，不斷加入新的功能。事實上，Facebook 上的「粉絲專頁」為我們帶來了超過50% 的人流量。這50% 的人流，不經我們的電腦主頁，反而直接進入了各文章版面。此外，不少人瀏覽手機版的主頁而非電腦版的主頁。事後回看，我們不應投放太多資源在PC […]

「香港獨立媒體」的生存秘訣 葉蔭聰   網站內容的真假求證的一個機制，就是交給網民批評與改正。 本文根據2014 年9 月由國際記者聯會舉辦的「新媒體的挑戰」研討會中的演講錄音筆錄而成。   全文提要： I. 網媒的生命力由來 II. 公民團體的運作模式 III. DIY 精神很重要 IV. 現場討論 打不死的生存秘訣 我主要回應兩個問題。第一，「香港獨立媒體網」生存的秘訣是甚麼？我們網站從2004 年成立至今，已經第十年。八週年時，我們辦公室遭遇過暴力毀壞事件，所以我們就把週年慶祝活動的口號改為「打唔死、揼唔爛」。兩年前我們就在思考這個問題，為甚麼我們打不死？現在我也不敢說有一個完 整的答案，但是跟其他已經消逝的媒體相比，我們可能有一些特質。 首先，我們有DIY（Do It Yourself，即自己動手）的精神，我認為這個很重要。二十多年前我於中文大學新聞系畢業，在班上我的成績應該是最差的一個，不過可能我比較有DIY 精神，我有很多優秀的同學都去了新聞媒體工作，我沒辦法跟他們競爭，於是就自己創辦了一個媒體。 網站剛創立時成本很低，只有一些人力投入，金錢投入很少，我們當時用的是blogger.com 的一個免費域名服務。   沒有首領的公民團體   第二，跟其他人不同，我們用了一個公民團體的形式去做。現今我們看到的香港大部份網絡媒體，都是用商業媒體模式運作。公民媒體的不同在於它是一個公民組織。在我們的架構，上面有一個公民組織，叫獨立媒體（香港），下面是「香港獨立媒體網」，是一間公司。兩個架構內都沒有總編輯，沒有行政總裁（CEO），所有人都是平等參與的。所以如果有天有人給我政治壓力，即使我被幹掉，網站依然可以正有人，因為我們的網站是開放給所有人上傳內容的。所以，想給我們壓力的人找不到老闆，找不到行政總裁。這是我們能生存下去的一個重要原因。經過「主場新聞」事件之後，我們覺得即使把加在「主場新聞」身上的政治壓力加在我們身上，後果未必一樣。 我們今天不是幾年前那麼簡單的一個網站，但是我們營運的方式並不商業化，我們手頭有多少資源就做多少事，不需要去拉廣告，主要是依靠捐款維持。因為我們是公民組織，當然大家會問為甚麼我們要參與製作網站的內容？而且我們是生產內容，而不是傳遞內容。原因就是，每一個做我們媒體的人，都很關心和在意他在做的內容，他對這個事件有自己的立場。只要你對某些政治議題感興趣，你就會做下去。 的確我們看到過去在某些重大爭議的時候，來參與的人和來看的人都有增加。雖然我們做了差不多十年，我們的網站瀏覽人數相對來說還是很少的。2008 年時，每個月大約有十萬訪客來看我們的網站；到了2014 年的時候，這個數字增長到四十萬；每天大概有二至三萬人來看，其中有些人是重複來的，加起來每個月大概四十萬人。這個瀏覽數的增長，我覺得是和香港社會的政治化有關。你們看到某些事件發生時，例如2006 及2007 年的保衛天星、皇后碼頭，後來的反高鐵運動，瀏覽人數都會出現波峰。這個跟我們的資源沒有關係，而是跟社會事件有關。   需要DIY 精神   我想講的第二件事是，香港的新媒體發展到今天，當中最大的問題是甚麼？我覺得是缺乏DIY 的精神。具體來說，今天香港是一個每個人都在發聲的時代，但是沒有太多人喜歡做媒體。發聲與做媒體其實是兩回事。發聲是你有個想法，想要告訴別人，這是發聲的邏輯。我們做媒體的有受眾，到底要和受眾形成怎樣的關係？這是做媒體的邏輯。我所說的DIY 意思是，用自己有限的能力去跟某些人進行溝通和傳播。舉例來說，我是新聞傳播系畢業的，這個行業比我做得好的人非常多。但是，在香港，通常一些做得最好的新聞從業者被開除、被踢走後，會變成名嘴，變成有名的專欄作家，卻很少人出來做自己的媒體。分別就在這裏。

《蘋果》動新聞 贏在甚麼？ 勞敏琪   老闆突然說，新聞最精彩的部份是沒攝到的現場影像，所以我們就把它變成動畫。 本文根據2014 年9 月由國際記者聯會舉辦的「新媒體的挑戰」研討會中的演講錄音筆錄而成。 全文導讀： I. 走「影像為王」路線 II. 智能手機成新平台 III.「方便原則」為指導 IV. 現場討論 我們《蘋果日報》採取很進取的策略。對我們來說，網上平台是很多元化的，如果我們走得太快的話，其他的業務會跟不上；但如果現在還不開始做，幾年後就會落後。我們的報紙和其他報紙一樣，從90 年代就已經有網上版本，但是我覺得這個網上版本不是一個新的產品，只是把整個報紙從印刷的變成網上的，其實兩者沒有分別，而且以前一天只會出版一次。後來到2000 年左右，在線新聞出現之後，才會有更新。如果一整天都不更新，我早晨來看一眼就可以走了，整天這個網站跟我便沒有關係。另外就是形式，90 年代將還是圖片和文字為主，所以網上的和印刷的內容沒有太大分別。   影像最吸引受眾   六年前，我們老闆突然說，新聞最精彩的部份是missing image（沒攝到的現場影像），所以我們就把它變成動畫。我就是那個時候加入動新聞的。現在看來，蘋果動新聞是很成功的，有很多人看。我加入《蘋果日報》時，請我的人說：「我們請不到人」，因為當時很多人不相信這個產品會成功。六年前，要在幾個小時內製成一個動畫是沒有可能的。動畫是要數天甚至一個月才可以做出來。我們在最初一年多的時間沒有「出街」，每天都在練習，跟着動畫公司跑流程。一年多之後，大概四至六個小時可以生產一個動畫。還沒有加入《蘋果日報》的時候，我是紀錄片監製，所以那時請我的人說，如果你們的項目不成功，三個月後你就回去繼續拍紀錄片吧。不過還好，這個項目成功了，並且一直到現在。   進入互聯網的領域，你的對手不僅是《東方日報》、「主場新聞」這些本業行家了。每天打開手機和電腦，你看的是Facebook、YouTube 這些，或者在雅虎看看新聞，還有很多人花最多時間在網上看韓劇，不一定看新聞。如果做網絡媒體連自己的對手都不知道，這場仗就沒法打了。六年前，雅虎也有問過我們，會否把我們的內容賣給它。我們沒有同意，因為內容為王，當時它出的價錢不高。幾年前廣告費很少，我們不去賺廣告費。我們要把最好的內容留給自己，你要看我們最好的新聞，一定要來我們《蘋果》的網站看。先行者永遠有優勢，因為六年前差不多是YouTube 來香港發展的時候，如果你和一間大公司同時發展業務，你不會被它吃掉。因為YouTube當時新的業務是個人短片的形式，動新聞也是短片，也是個人化的。YouTube 幫助我們打開這個市場，教育大家這個產品是很好看的。   我們報紙的銷量一直慢慢下降，但是數碼的業務就很好。我們的手機應用程式（app）也很成功。現在差不多有八成的讀者通過手機應用程式來看我們的新聞。我們可以準確知道個別使用者（unique users）有多少，現時每天大概有二百多萬。我們跟電訊公司拿到的數據顯示，每天早上七點到十點是高峯期，全香港最多的網上流量來自一個IP 網址，就是我們的網址。我們六年前只是一個「擾亂性的創新者」（disruptive innovator），剛開始時我們的影片跟YouTube 一樣，是很「山寨」的。我加入《蘋果日報》的時候，我們的老闆在台灣投資動畫和電視台，不想在香港花錢，因為在那邊已經花了很多錢。我們一共只有六個新來的人，其他的都是原來的同事，從其他組調過來，有一些原來是做推廣的，他們完全不懂製作，我還要教他們如何寫視頻的稿，如何剪輯視頻。因為我們成本低，犯錯也不怕，從錯誤中學習，有一些大型的媒體如《紐約時報》，做一些大的項目，投資很多，所以他們的產品發展速度很慢。到了一個階段，我們超過了一個臨界點（critical mass），不只是生產一樣東西，可以嘗試很多不同方法，我們做的題材和經驗多了，所以闖出一條路來，可謂「盲拳打死老師傅」。

網媒營運須注意的要點 劉進圖   互聯網是個共生的環境，媒體之間互相依賴和幫助，才能長久存在，所以你要找對自己的共生夥伴。 本文根據2014 年9 月由國際記者聯會舉辦的「新媒體的挑戰」研討會中的演講錄音筆錄而成。 全文導讀： I. 經營網媒的三種模式 II. 利用社交媒體吸引讀者 III. 注意誹謗、版權及造假 IV. 現場討論 我今天想說的總共有六點。第一點是現在已經是運用網絡快速營銷的時代。《明報》在1995 年開始網頁版；在1999 年，有投資者注資網站，我們開始較為進取，逐步在網頁增加內容及廣告。但我們等了很多年，仍未知道網頁廣告會否成為主流。網頁廣告跟傳統廣告有不同做法，需要時間適應；但肯定的是，網上廣告的投放，即使在過去數年競爭激烈之下，仍然不斷上升，趨勢不能忽視。在過去幾年，每年均有雙位數字的增幅。相比之下，傳統媒體需要收入的80% 至90% 來維持營運，網媒只需傳統媒體收入的三至五成即足以營運，成本相對較低。對傳統新聞機構而言是個信號，它們要更積極地發展網上媒體。   三種營運模式   營運網媒要注意的第二點，是用甚麼形式來營運。對於香港來說，網媒的營運模式可大致分為三種：第一種是「完全投入模式」（all-in model）：媒體把所有資源投放到網絡上，所有內容都是免費，並把視像新聞優先派給攝影記者去做，以在網絡搶先報道為先，印刷版的圖片需要稍遲才作處理。但這個模式有一個主要壞處：媒體需要一段時間才會有回報，在其之前卻需要有很大的支出，投資成本頗高。同時要處理網上版和印刷版，而網上廣告收入目前仍追不上各項開支，投資者便要面對長時間的虧損，在過渡期會頗為困難，承受相當的財政風險。   另一種做法是「主場新聞模式」（house news model）。這種模式只由少於廿人的小團隊營運，成本不高，每年的開支只是數百萬港元。這種模式非以原創新聞內容為主，有較多的「二次創作」。他們從其他媒體獲得新聞資訊後，根據自己的觀點再重新包裝，成為自己的報道和評論，然後在網上發放出去。「主場新聞」能夠在很短的時間內吸引大量的讀者，以很小的規模開展業務，做法值得網媒創業者參考。   《紐約時報》的做法是第三種，它採用了「局部收費模式」（premium model）。它有很多優質的內容，在網上提供《香港經濟日報》提供新媒體管理個案一定的免費新聞，以吸引更多的讀者。但如果讀者要看多一些內容的話，就要付費。這是免費和收費的混合模式。網媒創業者在行動之前，需事先考慮清楚新的網媒將用甚麼營運模式。   第三，新網媒要考慮自身的定位。在香港，網媒可大致分為兩種：一為煽動式的媒體，它們本身有一套強烈的價值觀，可以是親建制或是反建制的。它們採用鼓動式的報道，可稱之為「動員式新聞」（campaign journalism），鼓勵市民行動，以達到某些目標。第二種為傳統式的媒體，它們並無明顯立場，維持客觀、中立、不偏不倚的取向，從多角度報道事件。這兩種報道定位都存在於香港網媒之中，而前者較能吸引網民的注意。   第四，當營運者見到機遇，要設立網媒時，決定了運作模式和定位之後，須考慮如何運作網站。在網站設計方面，簡潔比複雜為佳（less is more）。以前我們以為網站每天應該有數百條的即時新聞以吸引讀者，但現在我們只有大約數十條。其實你想吸引「眼球」的話，你不需那麼多的內容。你要了解目標讀者的需要和興趣，二十條已經足夠。不像傳統報紙，它要靠很多內容，用大量文字來吸引讀者。試想像大家看Facebook時，版面要簡潔易明，不需要太多文字，只要有相片和醒目的標題即可，網媒亦然。否則營運者只是不了解讀者的需要。此外，相對傳統媒體講求文字傳達，網媒更着重相片及影片，倘若能利用有吸引力的標題及相片並分享至Facebook，媒體就能吸引更大的讀者群。   如何吸引讀者收看   第五，網媒要用任何可行的方法，包括社交媒體和搜尋引擎，把內容傳送到讀者的手上。經營者再不能在空等。營運《明報》網站初期，我們以為讀者會自動自覺到網站來瀏覽，閱讀更多新聞，但這個講法已成歷史。現在單靠好的內容並不足以吸引讀者，因為在Facebook、WhatsApp 及WeChat […]

歐洲新聞機構的營運轉變 單志民、趙燕萍   如果你只能講或寫但不懂拍片，這個世界未必再需要你；如果你只懂報道但不懂分析，可能是個人在工作上的危機。 本文根據2015 年3 月由香港新聞行政人員協會等舉辦的「跨媒體洪流的危與機」研討會中的演講錄音筆錄而成。   全文提要： I. 一些明顯的媒體趨勢 II. 《金融時報》是成功個案 III. 《世界報》加強網站報道 IV. BBC 合併匯流重組人員 V. 《國際快訊》刊網分工 VI. 大力發展社交媒體 VII. 歐洲學習團的體會 新聞教育基金的歐洲媒體訪問團的行程日期是2014 年5月10 至22 日，有二十一位團友，有一半團友是來自印刷媒體，三分之一來自電台和電視，也有些朋友是付全費參加的。我們所去的地方主要有三類：政府機關、國際組織和新聞機構。政府機關方面，主要是禮節性拜會，中國大使館和英國政府部門都去過。我們不會談及國際組織的情況，但對個人來說，感受卻很多。以下集中說新聞機構，因為我們所有的團友都對新聞傳媒有濃厚興趣。   數碼化、個人化、多元工種   我們今次看到的最大轉變，就是媒體的數碼化。無論是哪間新聞機構，無論在法國還是英國，數碼化都是它們的主要方向。簡單來說，就是將互動圖像、聲音、影像統一起來，透過不同的平台、網站、平板電腦、流動裝置、社交媒體、智能電視，呈現給我們的用家，可以說歐洲比香港行得早很多，融合程度高很多，但是大部份我們見到的傳媒機構都是未能回本的，商業模式不清晰。   另一個方向是個人化，就是根據用家的生活習慣，有很多度身訂做的平台，這對新聞業的工作流程和出版時間有很大影響，主要原因是實行了數碼化。行家都感受到已經沒有了「死線」這樣東西，基本上工作是不間斷地進行的。   還有一個很大的轉變，就是新聞工作者本身的多元工種（multi-tasking）要求。他們都面對很大的轉型壓力，問題是怎樣可以用數碼化先行，成為一個企業轉變的方向。BBC 數年間便從傳統的電視和電腦，發展至智能電話和平板電腦等平台，傳送所有BBC 的節目，服務範圍只限英國本土，免費提供。根據他們的統計，在2012 年3 月至2013 年3 月，一直以公營廣播機構的優勢，探索電子化的可能性，並且訂立了2022 年每週內容傳達至五億人的目標，而能達成這個目標，主要是靠電子化平台的增長。它們自2007 年發展網上影像串流服務平台iPlayer，此年度內流動和平板電腦所佔的市場比率由17% 升至36%，桌上電腦就由55% […]

歐美媒體的十二個新趨勢 蘇鑰機   要配合科技的變化和受眾的需要，不能以不變應萬變，唯一不變的道理是「要時常在變」。 本文根據2015 年3 月由香港新聞行政人員協會等舉辦的「跨媒體洪流的危與機」研討會中的演講錄音筆錄而成。   全文提要：   I. 訪問歐洲和美國媒體 II. 廿四小時，高速運作 III. 影音媒體，成為主流 IV. 報網合一，訊源統管 V. 多種平台，多種受眾 VI. 流動媒體，日益重要 VII. 社交媒體，成新支柱 VIII. 策展內容，增競爭力 IX. 網上內容，漸趨收費 X. 網上網下，分工互補 XI. 跨越媒體，夥伴經營 XII. 增值服務，找尋定位 XIII. 科技記者，一專多能 XIV. 香港新聞同業的走向 今天和大家講的是歐洲和美國媒體在近年出現的一些新趨勢。我很幸運能夠參加香港新聞教育基金舉辦的幾次外訪，兩次去了美國，兩次在歐洲。這些參觀訪問令我們大開眼界，了解到歐美先進國家一些主要新聞媒體的情況，而且還可以縱向地觀察它們的發展方向，並對照香港新聞界如何面對困難和挑戰，可說是獲益良多，值得和大家分享。   四度出訪歐洲和美國媒體   我們第一次去美國訪問是在2008 年5 月，到華盛頓和紐約。我們拜會了當地的使領館和相關辦事處，走訪了一些政府和研究機構，還有大學和聯合國總部。當然重點是參觀傳媒，包括免費報紙《am […]

跨媒體發展的商業模式 羅燦   傳媒要發展就看四個字：錢財、人才。沒有這些就不要做。 本文根據2015 年3 月由香港新聞行政人員協會等舉辦的「跨媒體洪流的危與機」研討會中的演講錄音筆錄而成。   全文提要： I. 廣告開支不斷上升 II. 媒體使用的升跌 III. 壹傳媒集團做法獨特 IV. 網上新聞媒體的發展 V. 社交媒體愈見重要 VI. 營運手法推陳出新 VII. 現場討論 我今天講的題目是香港傳媒的商業模式。未入正題前我想談談最近有位新華社的記者跟我說，他們想更改運作模式，他們國內有二萬四千名記者，全球有四千名駐外地特派員，不知道怎樣運用，如何增強他們的影響力，向商業方面發展。我就和他說，傳媒要發展就看四個字：錢財、人才。沒有這些就不要做。創辦WhatsApp 的那位工程師要自己籌款，努力至第五年才被人收購，傳媒不是一蹴而就的，因為涉及很多人、事和因素，而且流程相當複雜，也需要培養很多人才。 剛才大家談到有關年輕人的特性和工作情況，我覺得不用那麼擔心。大家在網上搜尋的話，會找到去年有十段新聞短片Shock The World，全都是用手提電話和閉路電視（CCTV）拍攝的，因此我們所教授的多元技巧，加上現在的高科技軟件，很簡單就能夠剪接短片。現在的年輕人好強上進，在做的過程中如果發現別人做得更好，他們會問如何才能做得好些。所以我認為只要年輕人投入去做，很快便可以掌握大部份的媒體技巧。 回到正題，首先讓我們看看電視的整體情況，最近五年的變化，以及未來電子媒體的發展。容我直接地以一個字概括：亂。從一些統計上看到，香港有七百二十萬人，過去五年的廣告支出，增長了超過50%，2014 年總體廣告支出達一千一百一十二億元，不過這個只是賬面數字，真正的淨支出增長大約只有30%。大家知道這個行業是有提供折扣的，而每季度廣告收入有起跌，農曆新年假期間最低，到3 月開始回升，到年尾廣告收入變得最高。   廣告市場蓬勃發展   廣告客戶的種類如何？香港作為一個金融城市，銀行及投資服務業所佔的廣告份額最大，之後是藥劑及健康保健類、家庭用品類、化妝品及護膚品類。去年首二十間賣廣告最多的公司中，有六間是銀行及財務公司。前五名的公司依次是匯豐、惠康、三星、恒生、麥當勞。它們很多是大型國際品牌，而三星近期的廣告都是針對蘋果公司的iPhone。 過去數年大家以為報紙的廣告收入大幅下跌，但看數字卻非如此。中文電視在2011 年至2013 年所佔的廣告收入比例跌至19%，去年回升至21%，英文電視維持佔整體的1%，Now TV 則維持在3%。有線電視有8%，不是它營運得特別出色，原來它有一條入屋的免費頻道維持它的服務，但業績方面過去二十年中有十八年都虧本。 報紙方面，廣告份額大約佔整體的32%，正在下跌，但仍是佔最高的市場比例。我記得十至二十多年前，電視佔最高市場比例，大約也是32%，那時報紙佔市場比例都是32%，與電視不相伯仲。但那時未有很多户外的廣告牌、汽車車身、營運與資源管理升降機門口等廣告，就算地鐵車站的廣告也沒有那麼多，現在就連扶手電梯都有廣告。 報紙銷量雖在下跌，但現在多了很多份免費報紙。過去十多年出版了五份中文免費報紙，後來《爽報》結業，還剩下四份。雜誌方面，主要是推銷高級奢侈產品，由2010 年的16%下跌至去年的12%。地鐵廣告量在同期由3% 上升至6%，其實搶走新聞行業很多廣告。電台跟世界的趨勢一樣是4%。互動媒體由4% 上升至8%，一直在持續上升。其他類別大約佔8%，在香港甚麼地方都可以賣廣告，例如車身、車內、機場、隧道口等，但與新聞業無關。 […]

編採質素與企業營運的平衡 羅燦   最底層的10% 不停地被解僱，公司解僱後再聘用新人，再解僱再聘請，這是淘汰賽。 本文根據2002 年1 至2 月由香港新聞行政人員協會等舉辦的「傳媒管理課程」研討會中的演講錄音筆錄而成。   全文提要： I. 日常運作 預先計劃 了解限制 精英趨勢 II. 人才培訓 外地觀摩 高層的胸襟 III. 現場討論 談管理應該先說日常的運作，這是最切身的問題。但問題是很多公司因為市場競爭太激烈了，科技泡沫散了之後，很多科技公司在短時間內關閉，而且由於經濟環境的影響，導致銷量不佳，很多雜誌的銷量跌得很厲害。行家的工作機會也少了，無良的公司賺了錢還減薪，很多機構的策略是瘦身，一直等到經濟復甦，大家對此要有充分了解。   訓練是管理的部份   在這樣的環境之下，我們和同事要作一些緊密的檢討。我們把管理分兩部份，最大的部份是日常編輯運作，第二是訓練。如果訓練不足的話，長遠來說，記者和編輯都會退步。先說日常的管理，大家都知道好的記者未必是好的管理人員，而好的管理人員也可能不是出色的記者，大家要取個平衡點。特別是領導者，他們更要了解下屬的強項和弱點，一方面經常提醒他們該怎樣做，另一方面應該提供訓練課程給他們，除非他們自己不肯學。而近幾年的趨勢是，大家都很喜歡學習。 電視台方面，我先說無綫的情況。免費的大氣電波廣播受到很多政府法例限制，也因為經營的考慮，七點後的黃金時間基本上很少新聞時間，六點半的重點新聞實際上只有廿二、三分鐘，你想想廿二分鐘可以播出多少個新聞故事？基本上只有六、七則本港和大約四則外國的新聞，還要有體育消息，時間限制很大。以前亞視也面對同樣的時間問題，現在就較鬆動。我們的挑戰就是要在這樣短的時間內，播放一些最重要的故事：要有觀點，要有齊所有的角度，並要能覆蓋一些橫向的枝節。這方面就要靠溝通。一個人是想不完的，所有負責人應該和得力助手溝通，策劃很重要。而且新聞時段能否得勝是關乎「預先計劃」（forward planning），全世界包括北美洲等大電視台都有一個計劃小組（planning desk），如果大家抱着臨急才做事的心態是做不好的，這不是電子媒介或印刷傳媒的問題，兩種媒體的情況也一樣。 營運方面，最重要的是了解自己的限制。無論你是電子傳媒還是印刷傳媒，新聞時段都離不開那個模式，只是性質不同，工種不同。團隊工作很重要，它是對管理技巧的很大考驗。有些人是「軟皮蛇」，推卸責任一流；有些人很拚命，但說話可能快過思考。這個世界甚麼人也有，所以領導者必須和部下多一點溝通，聽聽別人的意見，甚至是一些新人的意見。有時候我們會說笑：「就算是計程車司機，也要問問他們的意見，他們會很樂意講自己的想法。」這是普羅大眾對當今政策、現象的看法，很貼近現實。如果一個記者不看報紙，不聽收音機，對自己要報道的新聞也不着緊，不熟悉時事，你就要和他談談。 由於資源的限制，未來都是採取精英制。在美國首五百間大公司中排名第一的通用電力公司，其策略是要嘉許上層，即員工中的20%，因為他們是最精英的，為公司做了很多，也為新聞界貢獻了很多。最底層的10% 不停地被解僱，公司解僱後再聘用新人，再解僱再聘請，這是淘汰賽。這是未來的趨勢，十分接近現實，不要以為有一份工作就可以過一世了，這是不可能的。

資源管理和認識老闆 盧永雄   你多些從老闆的角度看事情，不等於是認同老闆的看法，但你要懂得老闆的思考方式，爭取妥協雙贏。 本文根據2002 年1 至2 月由香港新聞行政人員協會等舉辦的「傳媒管理課程」研討會中的演講錄音筆錄而成。   全文導讀： I. 賬本底線 II. 老闆心態 III. 現金流量 IV. 利潤中心和花錢中心 V. 僱員和老闆的矛盾 VI. 老闆的思考角度 VII. 現場討論 我想談談近日的熱門話題，即裁員瘦身和開源節流。在座諸位包括我自己都是記者出身的，對於傳媒業或其他商業的經營方面，沒有多大認識，那是有關金錢和資源的問題，我想和大家分享一下。很多行家特別是記者出身的，都對錢有點抗拒。大家都覺得傳媒是一項神聖的工作，不應以金錢掛帥，不能口口聲聲都講錢，大家不太想觸及這個問題。   金錢世界並不神聖   無論是報業出身的傳媒老闆，或是外行人來做傳媒老闆，都深明傳媒人的心態，所以他們會用我們懂的那套語言跟我們溝通，但你得知道那不一定完全是他們心底裏的想法。我的潛台詞是：老闆的話雖不是絕對不可信，但就是不可盡信。不論是不是傳媒出身的老闆，都會想着自己媒體生意的賬本底線或盈虧線（bottom line），想着自己那盤傳媒生意，究竟是賺錢還是蝕錢呢？老闆自然想賺錢，要不然他們也不會做生意。有些很有理想、一腔熱誠的，卻不會做生意的傳媒人，出來搞傳媒，做一會兒便要關門大吉，傳媒人做生意容易失敗，因為我們的想法沒有老闆那麼「老闆」。老闆最基本想的就是賺錢，從一個投資人的角度來說，這種想法天經地義。另外一個和傳媒賺錢與否的相關角度是現金流動（cash flow），究竟這盤生意是有現金天天流入，還是有資金天天流失呢？講到錢字，是新聞人最不喜歡、最想迴避、覺得最陰暗而又認識最少的東西，這是一個不現實的世界，這是不神聖的世界。   古語有云：知己知彼，百戰百勝。我們若還是那麼幼稚和單純，只用自己的思維去思考，根本不曉得老闆的想法，這樣我們辦事便很容易「撞板」，撞板的情況會愈來愈嚴重，彼此的矛盾衝突會很大。所以傳媒人晉升到管理階層時，遇上最大的難題，便是常常抱着記者心態去做事。當你晉升到採主、總採主或總編輯時，仍抱着這種心態看事情，絕對是大錯，你起碼要找到平衡點。很多人下意識接受不了這個「要睇數」的殘酷事實，如果接受不了，我勸你不要出任管理階層的職位。你可以當首席記者、超級首席記者，做事時可以「天花龍鳳」，薪金甚至可以高過老總，但千萬不要出任管理職位。否則必定鑄成大錯，你內心掙扎會很大，也不能做到成功的事。   說完開場白，要談真正的問題所在：怎樣讓公司賺錢？要是公司不賺錢，怎能讓老闆覺得好一點呢？大家手上的講義印有現時香港其中一間最賺錢的傳媒公司《南華早報》2000 年的年報。我不想引用中文報章作例子，因為我現在正服務中文報紙，所以我預備了這個表現良好的英文報章例子給大家看。在座肯定有不少人熟悉這些財務報表，我是在班門弄斧，請別介意。但有些人完全沒有接觸過財務報表，也全沒有興趣，請你們熬一熬，忍着睡意，容我說半個小時，讓我解釋傳媒是怎樣運作的，和傳媒老闆在想些甚麼問題。   《南華早報》是一間賺錢的公司。請大家翻閱第三十四頁，那是它們的損益表。營業額代表做生意的收入，是十九億元。2000 年財政年度第一行，收入十九億元，而股東應佔溢利便是純利，是五億九千萬元。換言之，它做十九億生意，賺五億九千萬，那是十分可觀的數字。賬本底線便是指「股東應佔溢利」這一項，所有老闆都是盯着這項來行事，他們做所有事情，潛在的最主要目標就是希望改善這個賬本底線，賺多點錢。