領導的藝術 – 新聞老總談管理

金錢與人事管理 梁天偉 要提高團隊精神，關鍵是透明度要高。收視率好或不好都讓他們知道，從而想想應如何改善。 本文根據2002 年1 至2 月由香港新聞行政人員協會等舉辦的「傳媒管理課程」研討會中的演講錄音筆錄而成。   全文提要： I. 管理員工 設定完成目標 評估表現：懷念「鋤書會」的日子 維持紀律：打卡制度不可或缺 評核員工：重視溝通 比較「產出」：看行家的好文章 II. 管理時間 把限期提前一日 對時間有警覺，不要靜候回覆 III. 管理財政 電視台新聞節目為何不賺錢 雜誌要留意印刷成本 不要忽略資本投資 VI. 市場導向： 不要賣掉頭版封面 要考慮廣告對新聞的干預 V. 現場討論 今天很高興可以和各位行家傾談，我想講以下幾點：首先是如何管理員工，第二是如何管理時間，第三是如何管理財政預算，第四是市場導向問題。   如何管理員工   先談管理員工。這是十分困難的，特別是在商台的日子，很多同事都不依照你的指示作報道，很多時我要負責完成全部工作。管理別人不容易，有些時候你寧願自己完成那工作，比讓下屬負責更好。但這在我到TVB 工作後是不可能的，你不能夠經常自己拿着咪去工作，於是惟有把工作分給同事。同事是有幾類的，有些很有創意，有些比較一般或是中上，有些可以直率地說是水準以下。最容易處理此問題是在《壹週刊》，因為它資源多，只要員工不達要求便會立即被解僱。 對於上述三類人，最難管理的是第一類人。他們有創意但沒有紀律，你一方面需要他，但他又是「害群之馬」。他經常不上班，但只要一工作又有很好的表現。這些人在TVB 的年代比較少，在《壹週刊》的年代較多。後來發現這些人未必最有用，反而最有用的是一般水準或稍高於平均的人，只要慢慢推動他，他就能成功。李志豪本來在《成報》只是一個普通的高級記者，但他在《壹週刊》工作後，做了很多出色的訪問，我十分欣賞他，可能是環境給他發揮的機會。 如何將人從一般水準提升到高於平均？有沒有天才這回事？在開始時是有，但到了某個階段便不應該重視天才。天才有它存在的價值，可以有兩個方式去使用，一個是做顧問的方式，讓他給你提供意見。另一方式就是以自由撰稿方式請他。那如何管理他們呢？我自己是要設定目標，在編輯會議中每個人每次需要有多少個故事在手，先後次序怎樣，有多少可以做封面故事等等。   設定目標   在設定目標方面，有些人三星期也不能完成一個故事，有人在三星期內卻可以完成很出色的故事。有人一日就可以完成故事，可能是他之前累積了很多工夫。但有些故事不是一兩天能完成的，可能要不斷累積，所以我經常向同事說：「你上班就是上班，下班也是上班。」有很多東西是累積在你的腦袋或電腦中。 我們設定目標時，首先會作出評估。週刊的同事一星期起碼要求發掘一個故事，最好有兩個故事，大小不同，可以是第一、二或三頁的故事，也可以是一個單對單的訪問。現在我要求每星期有一個單對單的訪問已經足夠，因為要找訪問已經很困難，又要作出很多安排；至於封面故事，我容許花兩至三星期去完成。我們最重要的是設定目標，指示同事如何走下去。以我們的經驗，應能分辨出不同的故事要用的時間長短，這是身為主管要判斷的。

公營電台的理念和管理 朱培慶   在高度開放的文明社會，政府擁有自己的電台作為喉舌是罕見的事。 本文根據2002 年1 至2 月由香港新聞行政人員協會等舉辦的「傳媒管理課程」研討會中的演講錄音筆錄而成。   全文提要： I. 公營電台的共同點 公營廣播機構要求編輯獨立 面對財政壓力 II. 開放市場，引入競爭 新加坡及南非公營電台的經驗 紐西蘭電台的經驗 III. 編輯自主的聲音 國際爭取編輯自主的聲音 港台運作的三個規範 IV. 結語：以尊重歷史、尊重現實的態度運作 V. 現場討論 公營廣播機構的管理層，除了實務工作外，還有一項重要的任務，就是推廣公營廣播的理念，以服務大眾為目的、並且要編輯獨立。香港電台多年來都努力推廣公營廣播的理念，本地學者亦普遍支持，令這一理念得到不少社會人士的認同。 我首先介紹公營廣播機構的運作，接着以香港電台為例，討論公營廣播機構編輯自主的基礎。   公營廣播的共通點   環顧世界，很多公營廣播機構有以下共通之處：第一，公營廣播機構要求編輯自主。最佳例子是英國BBC 和日本的NHK，編輯自主的傳統已經確立。但在一些其他地方，公營廣播機構繼續在不同程度上爭取編輯的獨立自主。 第二個共通點是，很多公營廣播機構都要面對財政的壓力。例如大家熟悉的BBC，收入主要依靠牌照費，它經常向政府爭取提高牌照費以增加收入；近年BBC 除了要求增加牌照費外，還希望新增一種名為「數碼稅」（digital levy）的收入，以發展數碼廣播。 經濟環境欠佳時，公營機構固然面對瘦身壓力。但即使在經濟蓬勃時，如90 年代大部份時間，公營廣播機構的發展步伐仍然艱巨。因為在經濟好景時，商業機構的廣告收益大、財政充裕，以致發展能力較強；公營廣播機構收入即使穩定，也只能處於相對弱勢。   面對財政壓力   全球大多數的公營廣播機構都面對財政壓力，最不受到財政壓力影響的是日本放送協會（NHK）。它的情況特殊，二次大戰後美國軍管日本時，要求日本政府仿效BBC 的形式，在憲制上規定以牌照費作為NHK 的收入來源。最近這十幾年，我們跟各地公營廣播機構開會時，往往坐在一起吐苦水，談怎樣資源增值、瘦身、裁員等，似乎唯一沒有財政壓力的就是日本NHK。 此外，還有別的共通之處，公營廣播機構重視服務小眾、傳達社會上不同的聲音、以及着重文藝教育方面的發展，這些都是公營廣播機構存在的重要原因。 […]

二十四小時電視新聞的轉型管理 趙應春   如何面對人的問題，我們稱為兩個V的思想工作：一是visionize（遠景化），另一是visualize（形象化）。 本文根據2002 年1 至2 月由香港新聞行政人員協會等舉辦的「傳媒管理課程」研討會中的演講錄音筆錄而成。   全文提要： I. 電視的兩次革命 II. 轉為數碼化的原因 III. 大方向是用家本位 IV. 選擇軟件和系統的風險 V. 兩個V 的思想工作 VI. 結語：業內的隱憂 VII. 現場討論 VIII. 後記 我在70年代於浸會傳理學院畢業，當時傳理系是頗新鮮的，起初不知道是甚麼東西，還以為是傳教的，後來別人說不是。又以為是有關運輸和交通的，communication 嘛，後來發現原來也不是。找到了適合自己的科目，不用唸物理、生物、科學等科目，上課「亂吹」，中英文馬馬虎虎就可以蒙混過關，便在那裏讀了幾年。當然，後來發覺新聞學原來博大深淵。   從佳視到無綫再到有線   畢業後第一份工作是加入佳藝電視台，不知大家有沒有聽過？它是一所很有理想的電視台，在黃金時段播放教學節目，其實我想它是被政府騙了，於是發個牌給它。是商業電台的人去創立電視，跟政府說有教育性，我們在黃金時段不播劇集，教人修理汽車、會計，在兩年半後出現困難，佳藝電視終於在1978 年倒閉了，弄得大家要上街示威，要求復工。 上午倒閉，我下午就往TVB 見工，心情十分矛盾，因為昨天還在跟TVB 競爭，鬥「扑咪」（採訪），第二天就像舉着白旗的走過去，問有沒有工作做，心理上都有一段調節期。我記得那時是梁天偉把申請表遞給我的，一做便做了十三年，曾參與港聞、國際、體育、編輯、離港採訪工作（out port）等各方面，樣樣都做一點，我們樣子醜的不用讀新聞，因此最適合就是六時半直播，不是在廠內，而是站在街頭做直播。這倒不是沒有好處的，別人不想幹都推給你做，便可累積各樣經驗。我在TVB 工作了十三年，做過不少古靈精怪的工作，有幸經歷整個電視新聞業的發展過程。   見證第一次電視革命   到了1991 年，風聞有另一檔想製作一個全新聞電視台，我想要是二十四小時運作，總有機會出出鏡，應是時候輪到我了吧！自1991 年開始加入了有線電視，當時它還未獲政府發給牌照，所以在開始的一、兩年，我們只是關起門討論，怎樣製作二十四小時新聞。以前香港沒有人做過，那當然要告訴政府我們很出色，懂得製作，又說自己是香港的CNN。我們說了年多兩年，最終在1993 […]

報章管理中的領導、 策略和改革 陳景祥   人們常以為領導一般都是要操縱和改變別人，作出許多改動，但我認為領導者能和人溝通是最重要的。 本文根據2002 年1 至2 月由香港新聞行政人員協會等舉辦的「傳媒管理課程」研討會中的演講錄音筆錄而成。   全文導讀： I. 傳媒轉變過程中需要領袖 領袖的四個元素 領袖的權力來源 II. 在決策的過程中影響別人 影響策略 說理策略和技巧 建立團隊精神 III. 轉變的管理 分一點甜頭給其他人 組成「支持者聯盟」 先見和行動並重 IV. 九巴是成功典型 V. 現場討論 「傳媒管理」是一個很難講的題目，原因不是缺乏參考材料，而是因為不知道學這個來幹甚麼。我自己做過的媒體不是很多，但大多是家族式經營，沒有甚麼傳媒管理可言。記得有次我要到菲律賓出差，出差當然要錢，前一個晚上老闆的女兒打電話叫我到她家樓下等，她拿支票給我時，還是穿着睡衣的，所以其實沒有甚麼制度，更談不上管理。做記者這麼久，我一直都認為做好記者本份就好了，不用想管理的事。 但外國的情況有些不同，因為媒體有很多是上市公司，要向股東負責，有分析員做報告，因此需要有完善的管理模式。80 年代許多傳媒管理人是讀工商管理碩士（MBA）出身的，而非來自媒體。美國有些傳媒機構舉辦課程訓練媒體管理人才，希望能兼顧到傳媒的特性，他們都覺得媒體不光是要賺錢，還要有使命感，所以希望新聞工作者接受媒體管理訓練，而類似的課程有很多。   傳媒管理難講解   傳媒管理難講的另一原因，除了沒有管理可言之外，還有就是很多人的工作性質大部份是關於新聞而非管理，例如採訪、編務等事情，很少接觸到管理上的事。新聞從業員處理新聞的較管理媒體的多，因為管理關乎財務、市場銷售、人事等，很多機構都相信這是由老闆或少數高層負責主理的。如果要我講一張報紙的財務，其實沒有這個需要，我想倒不如談談媒體管理中有關領導才能，或轉變管理（change management）的議題吧。 媒體現在都面臨困境，因而要在很多方面改變，轉變的過程一定需要leadership。Leadership 不一定指領袖，而是領導的才能。在轉變的過程中，要有不同領導能力的人在不同崗位上，帶動整個機構轉變。Leadership 是指帶領一夥人做出比期望還要高的成績。他本來可能只有一分，你可以引導他做出三分的成績來。領導要有「遠見」（vision），能夠洞察公司的前景，然後要有人負責和執行。然而，僅有遠見是不夠的，例如要做到全港銷量第一，你得要推銷這個理念，作決策的過程要影響別人，尤其是影響你的同事跟你一起走；在組織內還要處理轉變的問題，這個轉變可能牽涉很多方面。   領導的四個元素   領導才能有四個元素，包括溝通能力、決策及影響的能力、規劃轉變和個人素質。有些組織轉變時會遇上很多阻力。究竟這些阻力來自哪裏？有些人會認為公司現在好端端的，為甚麼要改變？尤其是大機構的員工會抱着sins of […]

逆境求存的策略 關偉   香港傳媒界要不斷求變，才能適者生存。我們是在逆境之中，要經常警惕自己，要有危機感。壓力可轉化成動力，使我們不斷腦震盪，產生新構思。 本文根據2002 年1 至2 月由香港新聞行政人員協會等舉辦的「傳媒管理課程」研討會中的演講錄音筆錄而成。   全文導讀： I. 亞視的經驗 銳意開拓新聞節目 團隊精神的重要 善於調兵遣將 II. 逆境生存之道 TVBS 提早播放新聞 鳳凰效應 III. 結語：不斷求變才能生存 IV. 現場討論 我積累了一些個人經驗和大家分享，也就是過去兩三年在亞視（ATV）工作的經驗。在1999 年10 月我進入亞視時，正好是香港經濟低潮的時候。現時很多機構所做的瘦身和裁員，亞視早在1998、1999 年就已開始，當我進入亞視時，大約有一千八百名員工，但公司已表示要繼續裁員「瘦身」。而裁員情況最嚴重的是製作部，因為我們想盡可能減輕負擔，降低製作量和成本，後來也嘗試通過外判一些製作，或與其他公司合作等方法。   不要向老闆說「不」   當時有很多人問我：「會否裁減人手？」我當然回答：「不會！」但現在說回頭，當時有很大壓力。亞視新聞部（在1999 年）約有一百九十人，已經比無綫和有線電視少，但公司仍然希望裁員至約一百五十人。我在媒體工作了二、三十年，學會了千萬不可與老闆爭拗，因為老闆給予你那個位置，但如果你凡事的回應都是「不」的話，可能根本無法繼續下去。於是，你惟有在明白他所想之後，再慢慢地想有甚麼辦法應付。當時要面對的問題是，如果我依照老闆的想法來進行瘦身，日常工作根本無法正常運作，天天都可能處於與TVB 競爭而無力還手的地步。 現在可能仍有同事埋怨為何要製作「整點新聞」（他們還給它改名為「整蠱新聞」），因為每小時都要製作，可能相隔數十分鐘又要準備。以前在早晨九時後，要到十二時半才有新聞播放。現在十時、十一時、十二時都有新聞，員工要不斷工作，非常辛苦。這樣做的苦心，是讓公司知道同事的工作量是增加了，因為用電視的時間來計算，每天二十四小時播放更多的新聞節目，其實是在為公司省錢，因為如果播放其他節目是要用錢買的，但播放新聞則不同，因為你買了外電新聞的版權，每天播一分鐘都要按月付出一筆版權費，不停循環播放也是這個價錢，而採訪本地新聞也同樣是這種情況。以此角度來看，即使節目部門增加播放新聞的時間，成本不會大量增加。 我現在（當時）已不是一個百分百的新聞人，自從參與公司的行政之後，常要替公司想辦法增加製作來創造收入。除了要滿足政府的發牌條件（例如每日要播放多少節新聞和每週多少時事節目等），還要構思在其他時間製作新聞或時事節目為公司賺錢。所以在2000 年1 月開始，我們便開始製作如《股市論談》等節目，每日在非黃金時段播出差不多兩個小時。這個節目不但有廣告贊助，還替公司節省了播放舊片的費用。即使舊片已播放了數次，但仍然有支出，例如以十萬元買的片，第一次播放時，版權費支出是最多的；例如是七萬五千元，第二次播放時可能仍然要支出一萬五千元，到最後播放時也要支出一萬元。

建立團隊的困難和經驗 陳早標   羅斯福牌局：無論手上的牌是怎樣，都要盡力而為，爭取最好的成果，這才是玩牌的真正意義。 本文根據2002 年1 至2 月由香港新聞行政人員協會等舉辦的「傳媒管理課程」研討會中的演講錄音筆錄而成。   全文提要： I. 建立團隊的難題之一：時間不足 交託工作 柏金遜定律 II. 建立團隊的難題之二：人才不足 蓄水成塘 開拓「副水塘」 伯樂的奧秘 風流人物朝朝看 彼德原理 III. 建立團隊的難題之三：資源不足 兩台聯手採訪 和大學合作做民意調查 IV. 結語：羅斯福牌局 V. 現場討論 我參與報紙運作一段長時間，談的是一些經驗，希望以實例分享如何解決在「建立團隊」（team building）上遇到的困難。講這個題目的原因，大家也同意現代的傳媒及很多公司，一個人不能負擔全部工作。我們入行的年代，還有一、兩份報章主要依靠一、兩個人便可，例如《明報》的查良鏞先生和《信報》的林山木先生也是靠一枝筆做起，現在這種情況比較困難，時代改變了，企業的經營演變成「群戲」了。 雖然近年有很多人指責傳媒，但從另一方面看，傳媒實在進步不少。我入行時，離港出外採訪一次是很大件事，也十分辛苦；現在天天有「中國團」、「外國團」，採訪已變成國際性，像早年前亞洲電視的李彤常常在外國訪問朱鎔基，TVB 也有不少這類採訪活動。這代表傳媒和香港一樣國際化 了，要求高了很多，敏感度也大了不少，所以不應只經常怪責傳媒，實際上是要求高了，可見傳媒的運作已是「群戲」，一人難以支撐，必須分工合作，所以成功「建立團隊」便更形重要。 我們也看到有很多機構遇到不少困難，我們從事經濟採訪的，常常提倡自由經濟理論，但當中也有很多局限，需要在某些條件下才可推行自由經濟，不可以完全開放，否則難以處理所有事情。做主管是有制約的，即使在最大的機構，資源也不是無限量的，那如何在各種限制下工作呢？ 很多同事在「建立團隊」上碰到的困難是甚麼呢？基本上有三大問題可以討論。第一個問題是時間不足：做主管十分忙碌，每天面對市場壓力、公眾的品評，又要開會和應付老闆，下屬又「跳草裙舞」。做報紙和雜誌的，像天天在考試；負責網絡、電視台或電台的，每分每秒都在考試。第二個問題是人才不足：我想做好一點，但手下的人的能力根本不行。第三是資源不足問題：我希望有更好的製作，但沒有資源，怎麼辦？以下就這三個問題和大家交換一下心得。   時間不足與求諸於勢   第一是時間不足。其實人人也很忙碌，大家今天都很忙碌，但你們也來聽這個講座，為甚麼呢？可能是覺得能分享大家的經驗。時間是有趣的觀念，它和你認為事情的重要性有關係：事情若是重要，你自然能找出時間。舉例說，在新報紙開展工作初期，人才和金錢都不足，但又要每天負責一定的版面，只好依靠自己努力，三頭六臂，做到失魂，做甚麼都沒有時間了。其實如果能將工作分給別人，便可騰出多些時間，「創造」時間。 主管要清楚明白，尋求人才交託工作，為自己創造時間很重要，但卻並不容易，因此要把握機會。舉一個例子，我以往在財經新報紙要發展做社會新聞，我當時並不太懂得如何運作，一直也做不好，因此要對外尋覓專才，但一直也找不到有關人才。有一晚大約十二時左右，接近下班時候，有行家致電給我，表示有興趣參與《經濟日報》的港聞工作，我對他也同樣感到興趣，於是大家在凌晨二時見面。第二天他便上班了，而且他後來表現不錯，我就可放下這方面工作，有時間做其他重要的事情。三年後他離開了《經濟日報》，但仍在行內，當然薪金已增加了三倍，而在這段時間，我們的報社社會新聞，也打好了基礎。

領導的條件和能力 陳淑薇   成功的領導人要懂享受在辦公室的時間，上班時別當是上班，當自己在學習好了。我上班很開心，因為覺得有人發薪水給我學習，太好了。 本文根據2002 年1 至2 月由香港新聞行政人員協會等舉辦的「傳媒管理課程」研討會中的演講錄音筆錄而成。   全文導讀： I. 領導的條件 當機立斷和人際網路 說服力強和掌握資訊 不斷學習 坦誠和EQ 樂觀 承擔責任 自律和批評 打扮和準時 II. 現場討論 我1977 年浸會學院傳理系畢業後，加入香港商業電台任記者，展開了我的新聞工作生涯，商台於我來說已是我的家，幾乎整個工作生涯都是在商台渡過，其間我曾經短暫到無綫電視擔當採訪主任，今天想和大家分享一些管理的經驗。   管理涉及領導能力，作為一個領導，當是有權力去執行職務，而領導的權力又從何而來呢？領導的權力來自其地位，老師的身份給予他權力去為學生評分數，授課時如何教導學生，他完全有權選擇。私人公司的領導控制了公司的發展方向，控制着資源，可以選擇給同事加薪或減薪，這是其地位賦予他的權力。政府官員也因為他的地位，給予他權力制定和推行政策。立法會議員的地位，賦予他們權力審批撥款申請。但一個人有權力是否便能當好領導，是否等於有魅力？是否能好好運用所擁有的權力、造福社會呢？   權力與能力   一個領導人要給別人好印象，便要表現得果斷，有個人魅力，說過的話要算數，要想清楚才說，說了以後便不能回頭。人民給了領導權力，他能否鞏固權力，很要看他的個人能力和魅力。一個人的能力和魅力可以決定他是否成為成功的領導，可以決定人民對這位領導是否尊重。   宏觀全球各國的領導人，微觀香港的官員，行政、立法會的議員，有多少人能發揮政治領袖的魅力、領導有方呢？權力落在有能力、有心的人手裏，可以事半功倍；權力落在沒有能力、沒有心的人手裏，就事倍功半。   一個老師要怎樣做才能令同學聚精會神上課？上課時不吃東西、不談話、不早退、不睡覺、不去洗手間？怎樣才令同學覺得學到東西？一個老師的學問、學識經驗都很棒，處理問題頭頭是道，並不是隨便得來的，而是累積了很多的經驗和學問。領導能力也是。一個部門的領導，一間公司的領導，一個地方的領導，以至一個國家的領導，都要具備管理範疇的知識，要對所領導的單位、機構、地方的人和事有深切了解和認識，還要有心、有智慧和有知識。領導人具備這些條件，會得到起碼的尊重。如果空有其名而沒有其實，就很難行事了。   領導人能否當機立斷，在適當時候做適當的決定，是一件事的成敗關鍵。以特區政府成立以來，最震撼官場的一日之內撤換兩名問責局長的事件為例，整件事的處理善後，正好反映領導人是否具備所需的領導能力、是否有心、有智慧和有魅力。事件的處理引起的迴響和批評，很值得作為領導的人好好研究和反思。領導人一定要有預視能力，同時要在適當時候做適當決定。   當機立斷與人際網絡   領導人其中的一項成功因素是人際網絡。領導人的人際關係廣，人事關係好，遇到問題打通一個電話就能解決。人際關係不廣闊的話，去到別人的門口拍門，也沒有人願意協助。人脈廣就可以解決很多問題，否則就會引起很多猜疑。  

自我管理的三個要素 張健波   每賺兩元便儲蓄一元，逢二進一你就有經濟實力，有能力選擇是否提早退休，你不會怕是否得罪人，怕被解僱。 本文根據2002 年1 至2 月由香港新聞行政人員協會等舉辦的「傳媒管理課程」研討會中的演講錄音筆錄而成。   全文提要： I. 三個「th」 Health 健康管理：每天分配時間做運動 Wealth 理財：堅持逢二進一 Growth 財政的增長：投資股票和樓宇 知識的增長：看書並和朋輩交流心得 四個步驟：參照修身、齊家、治國、平天下 II. 東山和尚的啟示 III. 現場討論 今日講的主題是「自我管理」。為甚麼會選這個題目呢？因為「上樑不正下樑歪」，我們是新聞行政人員，是管理者，他日升遷別人為中層或是管理階層時，也應該看他們能否以身作則。我自己對此有一些要求，特別有三點：一是健康，二是理財，三是增長。   三個「th」與四個步驟   健康是health，字尾是「th」；理財是wealth，字尾是th」；增長是growth，字尾也是「th」。三個「th」形成了一個圈，成為我們自己前進的動力。   我想先問大家一個問題，在座各位有沒有訂過自己一生所為何事？就算有想過，有沒有具體寫下來？這是一個很重要的問題，如果我們不知一生所為何事，那我們做甚麼都沒有所謂。如果我們很清楚，做事則會有目標，知道應該朝甚麼方向走。我在比較傳統的新亞書院唸書，那裏比較重視中國傳統，從前書院的月會，即是現在的雙週會，也喜歡請講者回來，討論這些問題。   知道一生所為何事，便容易訂立以下四個步驟︰第一是有清晰的目標。好像我在1978 年畢業，我訂下自己在十年後賺到第一個一百萬。有了目標之後，第二就要盤算具體如何實踐。第三是行動，即具體地執行。最後就是檢討自己的行為成效，例如每年累積的金錢與目標是否符合。   健康為本   我自己很着重健康，相信在座各位每天工作也不少於九小時，每天工作十二小時的也大有人在，健康是做人做事首要的，十二小時也捱不了，很容易被解僱。大家都知道健康重要，但在座有多少人天天做運動，懂得何謂健康管理呢？我是指在一天的日程裏，分配一定的時間來做運動。其實數式很容易計算，醫生如是說，這也是一般常識，每天做運動十五至二十分鐘，對健康很有幫助。假設每天做運動二十分鐘，一個月就是做六百分鐘，即十小時的運動。前兩天有一個關於流行性感冒的調查，發現一個人平均一年病九天。與其生病浪費時間，不如平日每天抽空做運動。我個人很注意健康，過去二十年，幾乎從沒有停頓過每天運動。就是今天有點不夠運氣，早上三時多才睡覺，七時就要起來。因為阿May 說︰「講座於早上九時四十五分開始，不能遲到啊！」那就真的沒法子，惟有今天晚上才做運動。夏天我盡量每天游泳，星期六則行山。健康管理是值得而且有回報的。好像陳早標（Eric），我認識他很多年，也知他熱愛運動，你可以看到他精神爽利。

管理是媒體經營的必要之惡 邱曉文   管理學有個很重要的觀念，就是先要 「做對的事情」，然後才是「把事情做對」。 本文根據2002 年1 至2 月由香港新聞行政人員協會等舉辦的「傳媒管理課程」研討會中的演講錄音筆錄而成。   全文提要： I. 管理是必要之惡 II. 管理的宏觀和微觀分析 把握宏觀發展趨勢，做「對的事情」 「把事情做對」的重點之一：管理好「人」 「把事情做對」的重點之二：重視媒體的市場經營 III. 從案例研究感受管理 台灣《壹週刊》的宏觀策略和方法 大陸媒體經營管理的宏觀狀況 「把事情做對」的案例 IV. 去領導而非去管理 V. 現場討論 我在美國修讀新聞，與在座很多朋友一樣，我本來想當記者，因為新聞課程的學生就是被培養當記者，而不是被培養為管理媒體的人才。畢業之後，我在母校當助教。後來得悉美國有大學開辦了媒體管理課程，我非常興奮。我的系主任就問我： 「Sharon，你唸媒體管理將來有甚麼用？哪一家報紙、雜誌或其他任何媒體會找你當經理呢？」這在當時確實幾乎不可能， 當時幾乎所有的人都是由記者慢慢當上編輯、主編、然後成為總編輯，當上總編輯以後就要看有沒有仙人指路，關係打得好不好。媒體老闆不可能任意找人去當經理，我當時也是這麼覺得。不過我沒想這麼多，我覺得自己的個性比較適合管理方面，又喜歡傳媒行業，可以結合兩邊之長，所以還是去唸了。   臨近畢業時，我努力想實際一些面對未來：「唸了傳媒管理，哪會有人請我工作？不如加修學分唸MBA，比較有選擇。」於是就去唸MBA。學成回來以後，我覺得自己對經濟學、管理學了解很多，可以到台灣最著名的金融管理雜誌《遠見》與《天下》當記者。去了之後，雜誌老闆二話不說，就讓 我從市場推銷的管理工作做起。因為原先市場推銷的人聽不懂老闆要甚麼，而我學過新聞，做過記者，有這方面的背景，比較了解他的需求和市場情況，所以他就請我去做。我從此踏上了這條不歸路。   管理是必要之惡   沒有人喜歡被管理，那為甚麼一定需要管理呢？從現代經濟學來說，人的慾望和需要無限，而滿足人慾望的資源卻稀缺，要調和這兩者的矛盾，就一定需要按照科學的方法，協調人力、物力等資源，做出決策，完成預定目標，這就是管理。   而在所有的管理中，對媒體的管理非常特殊，它具有自己獨特的管理理論和模式，大學專設「媒體管理」課程也證實了這一點。這是因為媒體人是最難管理的，媒體教育的目標是培養自由和獨立思考，沒有獨立思考就做不好記者和媒體人；

從三大世界發展趨勢看傳媒管理 李月蓮   新聞業的運作由垂直模式變成了水平模式，記者要去啟動社會對話。這就是範式轉移，它打破了很多界限，顛覆了原來的權力結構。 本文根據2015 年3 月由香港新聞行政人員協會等舉辦的「跨媒體洪流的危與機」研討會中的演講錄音筆錄而成。   全文提要: I. 發展趨勢之一：傳播科技變遷 II. 社交媒體不可或缺 III. 大數據帶來範式轉移 IV. 發展趨勢之二：從工業社會到知識社會 V. 新型管理模式出現 VI. 發展趨勢之三：網絡世代興起 VII. 年輕人擁有不同特點 VIII. 現場討論 這裏我要談的，是從三大世界發展趨勢看傳媒管理。倫敦商學院（LBS）有一位教授提出五種打造未來的力量，第一是科技的發展，第二是社會形態的變遷，第三是人口組合的改變（最主要的是Y 世代的興起），第四是環球化，而第五是再生能源的發展。我覺得前三種力量跟傳媒管理有很大關係，所以針對這三種力量，討論它們如何影響世界的一些發展趨勢，而傳媒管理人員又如何回應。其中涉及的三大趨勢包括：傳播科技變遷，從工業社會過渡至知識社會，和網絡世代的興起。發展趨勢之一：傳播科技變遷新聞業隨着傳播科技發展而改變。在80 年代，新聞業處於大眾媒體的世代，主要有報紙、電台、電視、電影等。直至90 年代中期，由於互聯網的發展，我們進入了Web 1.0 時代，新聞界開始發展網站，很多報紙、電台、電視需要由傳統模式遷移至網上平台運作，成為在線媒體（online media）。當進入Web 2.0 時代，自媒體（we media）興起，包括公民新聞網站、博客、維基百科，而社交媒體就包括Facebook、Twitter、Weibo、WeChat、WhatsApp，還有分享網頁YouTube 等。   在Web 2.0 時代，新聞界出現幾項重大挑戰。第一是市場競爭劇烈，報紙、電台、電視和網上媒體之間的競爭加劇，特別是在大型社會運動中，社交媒體包括Facebook、Twitter、WhatsApp 的資訊流動較其他新聞媒體更快。面對競爭，新聞媒體必須發展即時新聞和news app，否則很難和社交媒體匹敵。近年網媒發展得很快，吸引年輕網民成為讀者，雖然網媒的資訊流動得快，公民記者報道內容豐富，但查證和公信力未足。對於傳統新聞媒體來說，面對競爭之道是要發展深度報道。傳統媒體不論是報紙、電台或電視，都是單一發佈平台，當進入Web 2.0 時代，各個新聞機構就會衍生很多平台， 可以在Facebook […]