歐洲新聞機構的營運轉變 單志民、趙燕萍   如果你只能講或寫但不懂拍片，這個世界未必再需要你；如果你只懂報道但不懂分析，可能是個人在工作上的危機。 本文根據2015 年3 月由香港新聞行政人員協會等舉辦的「跨媒體洪流的危與機」研討會中的演講錄音筆錄而成。   全文提要： I. 一些明顯的媒體趨勢 II. 《金融時報》是成功個案 III. 《世界報》加強網站報道 IV. BBC 合併匯流重組人員 V. 《國際快訊》刊網分工 VI. 大力發展社交媒體 VII. 歐洲學習團的體會 新聞教育基金的歐洲媒體訪問團的行程日期是2014 年5月10 至22 日，有二十一位團友，有一半團友是來自印刷媒體，三分之一來自電台和電視，也有些朋友是付全費參加的。我們所去的地方主要有三類：政府機關、國際組織和新聞機構。政府機關方面，主要是禮節性拜會，中國大使館和英國政府部門都去過。我們不會談及國際組織的情況，但對個人來說，感受卻很多。以下集中說新聞機構，因為我們所有的團友都對新聞傳媒有濃厚興趣。   數碼化、個人化、多元工種   我們今次看到的最大轉變，就是媒體的數碼化。無論是哪間新聞機構，無論在法國還是英國，數碼化都是它們的主要方向。簡單來說，就是將互動圖像、聲音、影像統一起來，透過不同的平台、網站、平板電腦、流動裝置、社交媒體、智能電視，呈現給我們的用家，可以說歐洲比香港行得早很多，融合程度高很多，但是大部份我們見到的傳媒機構都是未能回本的，商業模式不清晰。   另一個方向是個人化，就是根據用家的生活習慣，有很多度身訂做的平台，這對新聞業的工作流程和出版時間有很大影響，主要原因是實行了數碼化。行家都感受到已經沒有了「死線」這樣東西，基本上工作是不間斷地進行的。   還有一個很大的轉變，就是新聞工作者本身的多元工種（multi-tasking）要求。他們都面對很大的轉型壓力，問題是怎樣可以用數碼化先行，成為一個企業轉變的方向。BBC 數年間便從傳統的電視和電腦，發展至智能電話和平板電腦等平台，傳送所有BBC 的節目，服務範圍只限英國本土，免費提供。根據他們的統計，在2012 年3 月至2013 年3 月，一直以公營廣播機構的優勢，探索電子化的可能性，並且訂立了2022 年每週內容傳達至五億人的目標，而能達成這個目標，主要是靠電子化平台的增長。它們自2007 年發展網上影像串流服務平台iPlayer，此年度內流動和平板電腦所佔的市場比率由17% 升至36%，桌上電腦就由55% […]

歐美媒體的十二個新趨勢 蘇鑰機   要配合科技的變化和受眾的需要，不能以不變應萬變，唯一不變的道理是「要時常在變」。 本文根據2015 年3 月由香港新聞行政人員協會等舉辦的「跨媒體洪流的危與機」研討會中的演講錄音筆錄而成。   全文提要：   I. 訪問歐洲和美國媒體 II. 廿四小時，高速運作 III. 影音媒體，成為主流 IV. 報網合一，訊源統管 V. 多種平台，多種受眾 VI. 流動媒體，日益重要 VII. 社交媒體，成新支柱 VIII. 策展內容，增競爭力 IX. 網上內容，漸趨收費 X. 網上網下，分工互補 XI. 跨越媒體，夥伴經營 XII. 增值服務，找尋定位 XIII. 科技記者，一專多能 XIV. 香港新聞同業的走向 今天和大家講的是歐洲和美國媒體在近年出現的一些新趨勢。我很幸運能夠參加香港新聞教育基金舉辦的幾次外訪，兩次去了美國，兩次在歐洲。這些參觀訪問令我們大開眼界，了解到歐美先進國家一些主要新聞媒體的情況，而且還可以縱向地觀察它們的發展方向，並對照香港新聞界如何面對困難和挑戰，可說是獲益良多，值得和大家分享。   四度出訪歐洲和美國媒體   我們第一次去美國訪問是在2008 年5 月，到華盛頓和紐約。我們拜會了當地的使領館和相關辦事處，走訪了一些政府和研究機構，還有大學和聯合國總部。當然重點是參觀傳媒，包括免費報紙《am […]

編採質素與企業營運的平衡 羅燦   最底層的10% 不停地被解僱，公司解僱後再聘用新人，再解僱再聘請，這是淘汰賽。 本文根據2002 年1 至2 月由香港新聞行政人員協會等舉辦的「傳媒管理課程」研討會中的演講錄音筆錄而成。   全文提要： I. 日常運作 預先計劃 了解限制 精英趨勢 II. 人才培訓 外地觀摩 高層的胸襟 III. 現場討論 談管理應該先說日常的運作，這是最切身的問題。但問題是很多公司因為市場競爭太激烈了，科技泡沫散了之後，很多科技公司在短時間內關閉，而且由於經濟環境的影響，導致銷量不佳，很多雜誌的銷量跌得很厲害。行家的工作機會也少了，無良的公司賺了錢還減薪，很多機構的策略是瘦身，一直等到經濟復甦，大家對此要有充分了解。   訓練是管理的部份   在這樣的環境之下，我們和同事要作一些緊密的檢討。我們把管理分兩部份，最大的部份是日常編輯運作，第二是訓練。如果訓練不足的話，長遠來說，記者和編輯都會退步。先說日常的管理，大家都知道好的記者未必是好的管理人員，而好的管理人員也可能不是出色的記者，大家要取個平衡點。特別是領導者，他們更要了解下屬的強項和弱點，一方面經常提醒他們該怎樣做，另一方面應該提供訓練課程給他們，除非他們自己不肯學。而近幾年的趨勢是，大家都很喜歡學習。 電視台方面，我先說無綫的情況。免費的大氣電波廣播受到很多政府法例限制，也因為經營的考慮，七點後的黃金時間基本上很少新聞時間，六點半的重點新聞實際上只有廿二、三分鐘，你想想廿二分鐘可以播出多少個新聞故事？基本上只有六、七則本港和大約四則外國的新聞，還要有體育消息，時間限制很大。以前亞視也面對同樣的時間問題，現在就較鬆動。我們的挑戰就是要在這樣短的時間內，播放一些最重要的故事：要有觀點，要有齊所有的角度，並要能覆蓋一些橫向的枝節。這方面就要靠溝通。一個人是想不完的，所有負責人應該和得力助手溝通，策劃很重要。而且新聞時段能否得勝是關乎「預先計劃」（forward planning），全世界包括北美洲等大電視台都有一個計劃小組（planning desk），如果大家抱着臨急才做事的心態是做不好的，這不是電子媒介或印刷傳媒的問題，兩種媒體的情況也一樣。 營運方面，最重要的是了解自己的限制。無論你是電子傳媒還是印刷傳媒，新聞時段都離不開那個模式，只是性質不同，工種不同。團隊工作很重要，它是對管理技巧的很大考驗。有些人是「軟皮蛇」，推卸責任一流；有些人很拚命，但說話可能快過思考。這個世界甚麼人也有，所以領導者必須和部下多一點溝通，聽聽別人的意見，甚至是一些新人的意見。有時候我們會說笑：「就算是計程車司機，也要問問他們的意見，他們會很樂意講自己的想法。」這是普羅大眾對當今政策、現象的看法，很貼近現實。如果一個記者不看報紙，不聽收音機，對自己要報道的新聞也不着緊，不熟悉時事，你就要和他談談。 由於資源的限制，未來都是採取精英制。在美國首五百間大公司中排名第一的通用電力公司，其策略是要嘉許上層，即員工中的20%，因為他們是最精英的，為公司做了很多，也為新聞界貢獻了很多。最底層的10% 不停地被解僱，公司解僱後再聘用新人，再解僱再聘請，這是淘汰賽。這是未來的趨勢，十分接近現實，不要以為有一份工作就可以過一世了，這是不可能的。

資源管理和認識老闆 盧永雄   你多些從老闆的角度看事情，不等於是認同老闆的看法，但你要懂得老闆的思考方式，爭取妥協雙贏。 本文根據2002 年1 至2 月由香港新聞行政人員協會等舉辦的「傳媒管理課程」研討會中的演講錄音筆錄而成。   全文導讀： I. 賬本底線 II. 老闆心態 III. 現金流量 IV. 利潤中心和花錢中心 V. 僱員和老闆的矛盾 VI. 老闆的思考角度 VII. 現場討論 我想談談近日的熱門話題，即裁員瘦身和開源節流。在座諸位包括我自己都是記者出身的，對於傳媒業或其他商業的經營方面，沒有多大認識，那是有關金錢和資源的問題，我想和大家分享一下。很多行家特別是記者出身的，都對錢有點抗拒。大家都覺得傳媒是一項神聖的工作，不應以金錢掛帥，不能口口聲聲都講錢，大家不太想觸及這個問題。   金錢世界並不神聖   無論是報業出身的傳媒老闆，或是外行人來做傳媒老闆，都深明傳媒人的心態，所以他們會用我們懂的那套語言跟我們溝通，但你得知道那不一定完全是他們心底裏的想法。我的潛台詞是：老闆的話雖不是絕對不可信，但就是不可盡信。不論是不是傳媒出身的老闆，都會想着自己媒體生意的賬本底線或盈虧線（bottom line），想着自己那盤傳媒生意，究竟是賺錢還是蝕錢呢？老闆自然想賺錢，要不然他們也不會做生意。有些很有理想、一腔熱誠的，卻不會做生意的傳媒人，出來搞傳媒，做一會兒便要關門大吉，傳媒人做生意容易失敗，因為我們的想法沒有老闆那麼「老闆」。老闆最基本想的就是賺錢，從一個投資人的角度來說，這種想法天經地義。另外一個和傳媒賺錢與否的相關角度是現金流動（cash flow），究竟這盤生意是有現金天天流入，還是有資金天天流失呢？講到錢字，是新聞人最不喜歡、最想迴避、覺得最陰暗而又認識最少的東西，這是一個不現實的世界，這是不神聖的世界。   古語有云：知己知彼，百戰百勝。我們若還是那麼幼稚和單純，只用自己的思維去思考，根本不曉得老闆的想法，這樣我們辦事便很容易「撞板」，撞板的情況會愈來愈嚴重，彼此的矛盾衝突會很大。所以傳媒人晉升到管理階層時，遇上最大的難題，便是常常抱着記者心態去做事。當你晉升到採主、總採主或總編輯時，仍抱着這種心態看事情，絕對是大錯，你起碼要找到平衡點。很多人下意識接受不了這個「要睇數」的殘酷事實，如果接受不了，我勸你不要出任管理階層的職位。你可以當首席記者、超級首席記者，做事時可以「天花龍鳳」，薪金甚至可以高過老總，但千萬不要出任管理職位。否則必定鑄成大錯，你內心掙扎會很大，也不能做到成功的事。   說完開場白，要談真正的問題所在：怎樣讓公司賺錢？要是公司不賺錢，怎能讓老闆覺得好一點呢？大家手上的講義印有現時香港其中一間最賺錢的傳媒公司《南華早報》2000 年的年報。我不想引用中文報章作例子，因為我現在正服務中文報紙，所以我預備了這個表現良好的英文報章例子給大家看。在座肯定有不少人熟悉這些財務報表，我是在班門弄斧，請別介意。但有些人完全沒有接觸過財務報表，也全沒有興趣，請你們熬一熬，忍着睡意，容我說半個小時，讓我解釋傳媒是怎樣運作的，和傳媒老闆在想些甚麼問題。   《南華早報》是一間賺錢的公司。請大家翻閱第三十四頁，那是它們的損益表。營業額代表做生意的收入，是十九億元。2000 年財政年度第一行，收入十九億元，而股東應佔溢利便是純利，是五億九千萬元。換言之，它做十九億生意，賺五億九千萬，那是十分可觀的數字。賬本底線便是指「股東應佔溢利」這一項，所有老闆都是盯着這項來行事，他們做所有事情，潛在的最主要目標就是希望改善這個賬本底線，賺多點錢。

公營電台的理念和管理 朱培慶   在高度開放的文明社會，政府擁有自己的電台作為喉舌是罕見的事。 本文根據2002 年1 至2 月由香港新聞行政人員協會等舉辦的「傳媒管理課程」研討會中的演講錄音筆錄而成。   全文提要： I. 公營電台的共同點 公營廣播機構要求編輯獨立 面對財政壓力 II. 開放市場，引入競爭 新加坡及南非公營電台的經驗 紐西蘭電台的經驗 III. 編輯自主的聲音 國際爭取編輯自主的聲音 港台運作的三個規範 IV. 結語：以尊重歷史、尊重現實的態度運作 V. 現場討論 公營廣播機構的管理層，除了實務工作外，還有一項重要的任務，就是推廣公營廣播的理念，以服務大眾為目的、並且要編輯獨立。香港電台多年來都努力推廣公營廣播的理念，本地學者亦普遍支持，令這一理念得到不少社會人士的認同。 我首先介紹公營廣播機構的運作，接着以香港電台為例，討論公營廣播機構編輯自主的基礎。   公營廣播的共通點   環顧世界，很多公營廣播機構有以下共通之處：第一，公營廣播機構要求編輯自主。最佳例子是英國BBC 和日本的NHK，編輯自主的傳統已經確立。但在一些其他地方，公營廣播機構繼續在不同程度上爭取編輯的獨立自主。 第二個共通點是，很多公營廣播機構都要面對財政的壓力。例如大家熟悉的BBC，收入主要依靠牌照費，它經常向政府爭取提高牌照費以增加收入；近年BBC 除了要求增加牌照費外，還希望新增一種名為「數碼稅」（digital levy）的收入，以發展數碼廣播。 經濟環境欠佳時，公營機構固然面對瘦身壓力。但即使在經濟蓬勃時，如90 年代大部份時間，公營廣播機構的發展步伐仍然艱巨。因為在經濟好景時，商業機構的廣告收益大、財政充裕，以致發展能力較強；公營廣播機構收入即使穩定，也只能處於相對弱勢。   面對財政壓力   全球大多數的公營廣播機構都面對財政壓力，最不受到財政壓力影響的是日本放送協會（NHK）。它的情況特殊，二次大戰後美國軍管日本時，要求日本政府仿效BBC 的形式，在憲制上規定以牌照費作為NHK 的收入來源。最近這十幾年，我們跟各地公營廣播機構開會時，往往坐在一起吐苦水，談怎樣資源增值、瘦身、裁員等，似乎唯一沒有財政壓力的就是日本NHK。 此外，還有別的共通之處，公營廣播機構重視服務小眾、傳達社會上不同的聲音、以及着重文藝教育方面的發展，這些都是公營廣播機構存在的重要原因。 […]

二十四小時電視新聞的轉型管理 趙應春   如何面對人的問題，我們稱為兩個V的思想工作：一是visionize（遠景化），另一是visualize（形象化）。 本文根據2002 年1 至2 月由香港新聞行政人員協會等舉辦的「傳媒管理課程」研討會中的演講錄音筆錄而成。   全文提要： I. 電視的兩次革命 II. 轉為數碼化的原因 III. 大方向是用家本位 IV. 選擇軟件和系統的風險 V. 兩個V 的思想工作 VI. 結語：業內的隱憂 VII. 現場討論 VIII. 後記 我在70年代於浸會傳理學院畢業，當時傳理系是頗新鮮的，起初不知道是甚麼東西，還以為是傳教的，後來別人說不是。又以為是有關運輸和交通的，communication 嘛，後來發現原來也不是。找到了適合自己的科目，不用唸物理、生物、科學等科目，上課「亂吹」，中英文馬馬虎虎就可以蒙混過關，便在那裏讀了幾年。當然，後來發覺新聞學原來博大深淵。   從佳視到無綫再到有線   畢業後第一份工作是加入佳藝電視台，不知大家有沒有聽過？它是一所很有理想的電視台，在黃金時段播放教學節目，其實我想它是被政府騙了，於是發個牌給它。是商業電台的人去創立電視，跟政府說有教育性，我們在黃金時段不播劇集，教人修理汽車、會計，在兩年半後出現困難，佳藝電視終於在1978 年倒閉了，弄得大家要上街示威，要求復工。 上午倒閉，我下午就往TVB 見工，心情十分矛盾，因為昨天還在跟TVB 競爭，鬥「扑咪」（採訪），第二天就像舉着白旗的走過去，問有沒有工作做，心理上都有一段調節期。我記得那時是梁天偉把申請表遞給我的，一做便做了十三年，曾參與港聞、國際、體育、編輯、離港採訪工作（out port）等各方面，樣樣都做一點，我們樣子醜的不用讀新聞，因此最適合就是六時半直播，不是在廠內，而是站在街頭做直播。這倒不是沒有好處的，別人不想幹都推給你做，便可累積各樣經驗。我在TVB 工作了十三年，做過不少古靈精怪的工作，有幸經歷整個電視新聞業的發展過程。   見證第一次電視革命   到了1991 年，風聞有另一檔想製作一個全新聞電視台，我想要是二十四小時運作，總有機會出出鏡，應是時候輪到我了吧！自1991 年開始加入了有線電視，當時它還未獲政府發給牌照，所以在開始的一、兩年，我們只是關起門討論，怎樣製作二十四小時新聞。以前香港沒有人做過，那當然要告訴政府我們很出色，懂得製作，又說自己是香港的CNN。我們說了年多兩年，最終在1993 […]

逆境求存的策略 關偉   香港傳媒界要不斷求變，才能適者生存。我們是在逆境之中，要經常警惕自己，要有危機感。壓力可轉化成動力，使我們不斷腦震盪，產生新構思。 本文根據2002 年1 至2 月由香港新聞行政人員協會等舉辦的「傳媒管理課程」研討會中的演講錄音筆錄而成。   全文導讀： I. 亞視的經驗 銳意開拓新聞節目 團隊精神的重要 善於調兵遣將 II. 逆境生存之道 TVBS 提早播放新聞 鳳凰效應 III. 結語：不斷求變才能生存 IV. 現場討論 我積累了一些個人經驗和大家分享，也就是過去兩三年在亞視（ATV）工作的經驗。在1999 年10 月我進入亞視時，正好是香港經濟低潮的時候。現時很多機構所做的瘦身和裁員，亞視早在1998、1999 年就已開始，當我進入亞視時，大約有一千八百名員工，但公司已表示要繼續裁員「瘦身」。而裁員情況最嚴重的是製作部，因為我們想盡可能減輕負擔，降低製作量和成本，後來也嘗試通過外判一些製作，或與其他公司合作等方法。   不要向老闆說「不」   當時有很多人問我：「會否裁減人手？」我當然回答：「不會！」但現在說回頭，當時有很大壓力。亞視新聞部（在1999 年）約有一百九十人，已經比無綫和有線電視少，但公司仍然希望裁員至約一百五十人。我在媒體工作了二、三十年，學會了千萬不可與老闆爭拗，因為老闆給予你那個位置，但如果你凡事的回應都是「不」的話，可能根本無法繼續下去。於是，你惟有在明白他所想之後，再慢慢地想有甚麼辦法應付。當時要面對的問題是，如果我依照老闆的想法來進行瘦身，日常工作根本無法正常運作，天天都可能處於與TVB 競爭而無力還手的地步。 現在可能仍有同事埋怨為何要製作「整點新聞」（他們還給它改名為「整蠱新聞」），因為每小時都要製作，可能相隔數十分鐘又要準備。以前在早晨九時後，要到十二時半才有新聞播放。現在十時、十一時、十二時都有新聞，員工要不斷工作，非常辛苦。這樣做的苦心，是讓公司知道同事的工作量是增加了，因為用電視的時間來計算，每天二十四小時播放更多的新聞節目，其實是在為公司省錢，因為如果播放其他節目是要用錢買的，但播放新聞則不同，因為你買了外電新聞的版權，每天播一分鐘都要按月付出一筆版權費，不停循環播放也是這個價錢，而採訪本地新聞也同樣是這種情況。以此角度來看，即使節目部門增加播放新聞的時間，成本不會大量增加。 我現在（當時）已不是一個百分百的新聞人，自從參與公司的行政之後，常要替公司想辦法增加製作來創造收入。除了要滿足政府的發牌條件（例如每日要播放多少節新聞和每週多少時事節目等），還要構思在其他時間製作新聞或時事節目為公司賺錢。所以在2000 年1 月開始，我們便開始製作如《股市論談》等節目，每日在非黃金時段播出差不多兩個小時。這個節目不但有廣告贊助，還替公司節省了播放舊片的費用。即使舊片已播放了數次，但仍然有支出，例如以十萬元買的片，第一次播放時，版權費支出是最多的；例如是七萬五千元，第二次播放時可能仍然要支出一萬五千元，到最後播放時也要支出一萬元。